1. Phương pháp trả lương theo 3 Ps
Trả lương theo 3P s ( Pay for position : Trả lương theo chức vụ việc làm ; Pay for person : Trả lương theo cá thể ; Pay for performance : Trả lương theo mức độ thực thi việc làm hay thành tích ) là chiêu thức trả lương hỗn hợp, tích hợp giữa trả lương theo việc với trả lương theo cá thể và trả lương theo hiệu quả triển khai việc làm .
Trả lương theo phương pháp này được tiến hành như sau:
* Trả lương theo chức vụ việc làm ( P1 : Position ) :
Trả lương theo việc làm được triển khai trải qua kiến thiết xây dựng mạng lưới hệ thống chức vụ việc làm hài hòa và hợp lý và so sánh mức tiền lương của doanh nghiệp với mức tiền lương trên thị trường trải qua việc thu nhập các thông tin định kỳ về tiền lương các ngành, nghề tựa như. Thông thường việc trả lương theo việc làm được địa thế căn cứ vào năng lực trả lương của doanh nghiệp cũng như các mức lương hiện hành trên thị trường. Hệ thống tiền lương theo việc làm được kiến thiết xây dựng trên cơ sở nhìn nhận giá trị việc làm sau đó sẽ kiểm soát và điều chỉnh với các mức lương cho các việc làm tương ứng trên thị trường .
Như vậy, trả lương theo việc làm ( P1 ) thì mỗi việc làm sẽ có một mức lương tương ứng theo giá trị việc làm, tạo ra sự đối sánh tương quan về tiền lương giữa các việc làm khác nhau trong doanh nghiệp. Công việc phức tạp, yên cầu nhiều kỹ năng và kiến thức thì có mức lương cao hơn và ngược lại. Do đó, trả lương theo việc làm bảo vệ công minh về tiền lương giữa những người lao động làm các việc làm khác nhau trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, để triển khai trả lương theo chiêu thức này hiệu suất cao thì cần nhìn nhận đúng giá trị và tầm quan trọng của mỗi việc làm để thiết kế xây dựng mạng lưới hệ thống thang, bảng lương chức vụ .
* Trả lương theo cá thể ( P2 : Person )
Trả lương theo cá thể người lao động tức là trả lương cơ bản dựa vào năng lực, kỹ năng và kiến thức, tiềm năng của cá thể cũng như tính linh động nhậy bén của cá thể người lao động trong việc triển khai các trách nhiệm khác nhau. Phương pháp trả lương theo cá thể người lao động tức là trả lương theo kiến thức và kỹ năng hoặc kiến thức và kỹ năng của người lao động, theo các việc làm người lao động hoàn toàn có thể đảm nhiệm hoặc trả công theo kĩ năng mà họ có. Đặc tính của cá thể là điểm khởi đầu cho việc trả lương. Quan điểm trả lương này còn có tên gọi khác là trả lương theo kỹ năng và kiến thức, hay năng lượng của người lao động. Trên cơ sở nhìn nhận năng lượng của người lao động, tuỳ theo năng lượng của cá thể người lao động để chỉ định, xếp việc cho từng người, từ đó xếp lương tương ứng theo việc làm được giao. Khi xếp lương cần lý giải chính sách tăng lương theo sự văn minh và mức độ cung ứng nhu yếu việc làm của doanh nghiệp. Gắn tiền lương với lộ trình sự nghiệp, Lever năng lượng. Ngoài ra hoàn toàn có thể vận dụng các chủ trương khác theo năng lượng như phụ cấp lôi cuốn, phụ cấp năng lượng, phụ cấp bằng cấp, phụ cấp thâm niên, phúc lợi, khuyễn mãi thêm cá thể khác ( vay vốn, mua CP ). Để trả lương theo cá thể ( P2 ) hiệu suất cao, đúng mực thì doanh nghiệp cần kiến thiết xây dựng được khung năng lượng cho các chức vụ và nhìn nhận được năng lượng của người lao động, mức độ phân phối về năng lượng theo nhu yếu .
* Trả lương theo hiệu quả thực thi việc làm hay thành tích ( P3 : Performance )
Trả lương theo hiệu quả thực thi việc làm là trả lương theo mức độ triển khai xong việc làm của mỗi người lao động và hiệu suất cao sản xuất kinh doanh thương mại của doanh nghiệp. Theo giải pháp này, doanh nghiệp hoàn toàn có thể lựa chọn phương pháp trả lương sau :
– Trả lương trọn vẹn theo thông số triển khai xong việc làm ( hiệu suất cao việc làm ) hay còn có tên gọi khác là trả lương theo hiệu suất ( theo xếp hạng A, B, C ). Trả lương theo cách này có ưu điểm là khuyến khích người lao động phấn đấu triển khai xong tốt việc làm .
– Trả lương tích hợp giữa trả lương cứng và trả lương mềm ( trả lương theo hiệu suất cao thao tác của mỗi người hay trả lương theo hiệu suất ) : Đây là cách trả lương tích hợp giữa trả lương theo thông số lương được xếp hoặc mức lương ký hợp đồng lao động và trả lương theo hiệu suất cao việc làm. Cách trả lương này có ưu điểm là vừa bảo vệ cho người lao động có một khoản lương cứng hàng tháng để yên tâm thao tác, vừa bảo vệ khuyến khích người lao động phấn đấu triển khai xong tốt việc làm .
Phương pháp trả lương này muốn đạt hiệu suất cao cao thì yên cầu phải kiến thiết xây dựng được mạng lưới hệ thống nhìn nhận hiệu suất cao thao tác hiệu suất cao, đúng chuẩn, phản ánh đúng mức độ góp phần góp sức của mỗi người vào tác dụng sau cuối của tập thể và hiệu suất cao của doanh nghiệp, đây là một việc phức tạp và tốn nhiều thời hạn, yên cầu có đội ngũ cán bộ được giảng dạy nâng cao về lao động – tiền lương. Nếu nhìn nhận hiệu suất cao thao tác mà không có mạng lưới hệ thống tiêu chuẩn nhìn nhận rõ ràng, đơn cử, lượng hóa được thì việc trả lương theo chiêu thức này sẽ khó bảo vệ công minh, đúng mực. Đánh giá hiệu suất cao thao tác có nhiều chiêu thức như giải pháp so sánh, xếp hạng, chiêu thức thang đo nhìn nhận đồ họa, giải pháp nghiên cứu và phân tích định lượng theo điểm, nhìn nhận theo KPIs …
Trong khoanh vùng phạm vi bài viết này, tác giả chỉ tập trung chuyên sâu vào phương pháp thiết kế xây dựng BSC, KPIs và ứng dụng vào trả lương theo hiệu suất cao thao tác ( P3 ), không đi sâu vào trả lương theo P1 và P2 .
2. Cách thức xây dựng KPIs và lựa chọn KPIs phù hợp
KPIs là chữ viết tắt của Key Performance Indicator, được hiểu là chỉ số đo lường và thống kê hiệu suất cốt yếu. Đây là thước đo mức độ đạt được tiềm năng của cá thể, của bộ phận và của toàn doanh nghiệp. Để kiến thiết xây dựng KPIs và trả lương theo KPIs thì các doanh nghiệp cần phải thiết kế xây dựng được kế hoạch doanh nghiệp và các kế hoạch thành phần, kiến thiết xây dựng được map kế hoạch để xác lập rõ được tiềm năng sau cuối cần đạt được và các tiềm năng quy trình. Các tiềm năng này có quan hệ nhân quả với nhau, việc đạt được tiềm năng này sẽ giúp hướng tới các tiềm năng khác ở trên. Cụ thể, để kiến thiết xây dựng và lựa chọn KPIs tương thích thì cần triển khai :
Thứ nhất, phải xác lập được kế hoạch của doanh nghiệp và kiến thiết xây dựng map kế hoạch doanh nghiệp. Đây là một bức tranh ( sơ đồ khối ) chỉ ra phương pháp doanh nghiệp cần tập trung chuyên sâu thực thi để tạo nên giá trị. Nó biểu lộ mối quan hệ nhân quả logic ngặt nghèo giữa các tiềm năng kế hoạch của tổ chức triển khai. Bản đồ kế hoạch cần phải phản ánh được ở cả bốn phương diện kinh tế tài chính, người mua, quy trình tiến độ nội bộ, huấn luyện và đào tạo và tăng trưởng ( năng lượng tổ chức triển khai ) .
Dưới đây là ví dụ về map kế hoạch của một công ty hoạt động giải trí trong nghành nghề dịch vụ kinh doanh thương mại nhà hàng quán ăn, với chủ tố kế hoạch là tăng trưởng thị trường .
Hình 1. Bản đồ chiến lược và các KPIs của công ty kinh doanh về nhà hàng.
Với việc lựa chọn kế hoạch tương thích và thiết kế xây dựng map kế hoạch, giúp doanh nghiệp xác lập giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, lựa chọn những tiềm năng nào là tiềm năng chính của doanh nghiệp để hướng tới thiên chức, tầm nhìn của doanh nghiệp. Trên trong thực tiễn, nếu doanh nghiệp không xác lập được kế hoạch rõ ràng và kiến thiết xây dựng map kế hoạch sẽ dễ dẫn đến thực trạng đưa ra quá nhiều tiềm năng, không xác lập được tiềm năng nào là quan trọng và dẫn đến việc triển khai các tiềm năng, đạt được tiềm năng nhưng không hướng tới tiềm năng ở đầu cuối mà doanh nghiệp cần đạt được .
Thứ hai, trên cơ sở map kế hoạch, các doanh nghiệp cần kiến thiết xây dựng BSC, KPIs của công ty, của bộ phận và kiến thiết xây dựng KPIs tương thích với các vị trí để đo lường và thống kê việc thực thi tiềm năng. Thực tế, khi thiết kế xây dựng KPIs nhiều doanh nghiệp đưa ra quá nhiều KPIs, điều này làm cho việc giám sát hiệu suất khó khăn vất vả, phức tạp và không tập trung chuyên sâu được vào tiềm năng chính cần đạt được của từng cá thể, từng bộ phận và cả doanh nghiệp. Do đó, ở đây chỉ nên thiết kế xây dựng 3-5 KPIs cho mỗi vị trí, 10-15 KPIs cho bộ phận .
Thứ ba, xác lập chỉ tiêu đơn cử cho từng quy trình tiến độ và kế hoạch hành vi để đạt được các tiềm năng. Một kế hoạch được kiến thiết xây dựng ra cần phải có kế hoạch hành vi để đạt được các tiềm năng đề ra. Do đó, các doanh nghiệp ngoài việc thiết kế xây dựng các các KPIs tương thích thì cần kiến thiết xây dựng kế hoạch hành vi đơn cử và có sự thay đổi để thôi thúc việc đạt được tiềm năng đề ra .
3. Ứng dụng KPIs vào trả lương theo hiệu quả làm việc
Sau khi kiến thiết xây dựng và lựa chọn được KPIs tương thích, thực thi giám sát hiệu suất của từng cá thể, bộ phận theo các chỉ số KPIs, doanh nghiệp hoàn toàn có thể sử dụng hiệu quả nhìn nhận KPIs của từng cá thể, bộ phận vào trả lương, trả thưởng. Vậy ứng dụng KPIs trong trả lương theo hiệu suất cao thao tác như thế nào ? Hiện nay, các doanh nghiệp khác nhau có những cách sử dụng hiệu quả nhìn nhận KPIs vào trả lương khác nhau. Một số doanh nghiệp sử dụng trực tiếp hiệu quả KPIs theo mức độ đạt được tiềm năng và đưa vào công thức tính trả lương cho người lao động. Ví dụ : Người lao động đạt KPI 110 % thì thông số hiệu suất cao ( Hi ) để tính thưởng là 1,1 ; tựa như như vậy, người lao động chỉ đạt 90 % KPi thì Hi = 0,9, … Đây là cách chuyển từ chỉ số KPIs sang thông số hiệu suất cao để đưa vào tính lương rất đúng mực, phán ánh đúng hiệu suất cao anh đạt được. Tuy nhiên, nhiều công ty cũng có quan điểm là họ hoàn toàn có thể giao tiềm năng cao hơn, có tính thử thách so với các bộ phận, với từng người lao động để thôi thúc sự nỗ lực của từng cá thể, từng bộ phận trong việc triển khai các tiềm năng. Do đó, nhiều doanh nghiệp coi đạt 90 % KPIs đã được thưởng. Do đó, nhiều doanh nghiệp tiếp cận cách xác lập thông số hiệu suất cao để tính lương thưởng theo khung lao lý theo hạng thành tích ( tương ứng với các khoảng chừng KPI mà người lao động đạt được ). Trong bài viết này, tác giả ra mắt phương pháp tính trả lương theo KPIs bằng cách quy đổi chỉ số KPIs ra điểm, từ đó chuyển từ điểm sang hạng thành tích và tính trả lương cho người lao động. Cụ thể như sau :
Bước 1, Xây dựng khung điểm chuẩn nhìn nhận thành tích theo BSC và KPIs .
Ở đây, doanh nghiệp cần xác lập được mức độ đạt được tiềm năng như thế nào thì được tính điểm và khung điểm như thế nào theo mức độ đạt được tiềm năng. Dưới đây là ví dụ về khung điểm chuẩn nhìn nhận thành tích theo BSC, KPIs. Theo bảng 1 thì KPIs đạt dưới 70 % thì không được điểm, từ 70 % trở lên thì được tính điểm với khoảng cách 5 điểm cho một khoảng chừng mức độ. Theo đó, thì người lao động càng đạt và vượt tiềm năng đề ra thì sẽ được điểm thành tích càng cao .
BẢNG 1. KHUNG ĐIỂM CHUẨN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCHTHEO PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ( BSC ) VÀ KPIs
|
TT |
Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu được giao (%) |
Điểm công việc |
| 1 | Dưới 70,0 % | 0 |
| 2 | Từ 70 – < 71,5 % | 5 |
| 3 | Từ 71,5 – < 73 % | 10 |
| 4 | Từ 73 – < 74,5 % | 15 |
| 5 | Từ 74,5 – < 76 % | 20 |
| 6 | Từ 76 – < 77,5 % | 25 |
| 7 | Từ 77,5 – < 79 % | 30 |
| 8 | Từ 79 – < 80,5 % | 35 |
| 9 | Từ 80,5 – < 82 % | 40 |
| 10 | Từ 82 – < 83,5 % | 45 |
| 11 | Từ 83,5 – < 85 % | 50 |
| 12 | Từ 85 – < 86,5 % | 55 |
| 13 | Từ 86,5 – < 88 % | 60 |
| 14 | Từ 88 – < 89,5 % | 65 |
| 15 | Từ 89,5 – < 91 % | 70 |
| 16 | Từ 91 – < 92,5 % | 75 |
| 17 | Từ 92,5 – < 94 % | 80 |
| 18 | Từ 94 – < 95,5 % | 85 |
| 19 | Từ 95,5 – < 97 % | 90 |
| 20 | Từ 97 – < 99 % | 95 |
| 21 | Từ 99 – < 101 % | 100 |
|
22 |
Từ 101 – < 103 % | 105 |
| 23 | Từ 103 – < 104,5 % | 110 |
| 24 | Từ 104,5 – < 106 % | 115 |
| 25 | Từ 106 – < 107,5 % | 120 |
| 26 | Từ 107,5 – < 109 % | 125 |
| 27 | Từ 109 – < 110,5 % | 130 |
| 28 | Từ 110,5 – < 112 % | 135 |
| 29 | Từ 112 – < 113,5 % | 140 |
| 30 | Từ 113,5 – < 115 % | 145 |
| 31 | Từ 115 – < 116,5 % | 150 |
| 32 | Từ 116,5 – < 118 % | 155 |
| 33 | Từ 118 – < 119,5 % | 160 |
| 34 | Từ 119,5 – < 121 % | 165 |
| 35 | Từ 121 – < 122,5 % | 170 |
| 36 | Từ 122,5 – < 124 % | 175 |
| 37 | Từ 124 – < 125,5 % | 180 |
| 38 | Từ 125,5 – < 127 % | 185 |
| 39 | Từ 127 – < 128,5 % | 190 |
| 40 | Từ 128,5 – < 130 % | 195 |
| 41 | Từ 130 % trở lên | 200 |
– Bước 2, thiết kế xây dựng khung nhìn nhận thành tích của cán bộ nhân viên cấp dưới theo điểm quy đổi .
BẢNG 2. KHUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CBNV
|
TT |
Điểm trọng số đánh giá |
Mức thành tích |
Hệ số thành tích |
| 1 | Từ 0 – < 75 điểm | Mức 1 | 0,8 |
| 2 | Từ 75 – < 90 điểm | Mức 2 | 0,9 |
| 3 | Từ 90 – < 100 điểm | Mức 3 | 1,0 |
| 4 | Từ 100 – < 105 điểm | Mức 4 | 1,1 |
| 5 | Từ 105 điểm trở lên | Mức 5 | 1,2 |
Ở đây, doanh nghiệp cần phân hạng thành tích theo điểm quy đổi và pháp luật thông số thành tích theo từng hạng. Tùy từng công ty, quan điểm của chỉ huy của công ty để pháp luật thông số thành tích với khoảng chừng giãn cách khác nhau. Theo Bảng 2, thông số giãn cách giữa các mức thành tích không lớn chỉ chênh nhau là 0,1 nhưng với doanh nghiệp muốn phân biệt nhiều giữa những những người làm tốt và người làm không tốt thì hoàn toàn có thể lao lý thông số thành tích ( hay thông số hiệu suất cao ) với khoảng chừng giãn cách lớn hơn như : Mức 1 : 0,6 ; Mức 2 : 0,8 ; Mức 3 : 1,0 : Mức 4 : 1,2 ; Mức 5 : 1,4. Với khoảng cách lớn như vậy thì tiền lương sẽ có sự phân biệt rất lớn giữa người làm tốt và người thao tác với hiệu suất cao thấp. Đến đây, các doanh nghiệp hoàn toàn có thể thực thi nhìn nhận hiệu suất cao thao tác của người lao động, xác lập thông số thành tích và đưa vào tính trả lương cho người lao động. /
TS. Vũ Hông Phong
Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự
Công ty TNHH Tư vấn và dịch vụ phát triển Nhân Lực Việt
Xem thêm: Thu thuế và thuế nhập khẩu quốc tế
ĐỊA CHỈ LIÊN HỆ: CÔNG TY TNHH TƯ VẤN VÀ DỊCH VỤ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC VIỆT
Địa chỉ: Số 53, Phạm Tuấn Tài, P. Cổ Nhuế 1, Quận Bắc Từ Liêm, Hà Nội
Website: www.daotaonhanlucviet.com.vn Hotline: 0941.886.228 Email: cskh.office4u@gmail.com
Source: https://hoasenhomes.vn
Category: Ý Nghĩa Con Số
